Pogovor s Petrom Hinssnom - Kdo bo zmagal v dvoboju med feniksom in samorogom?

10. 9. 2019, 14:47 | Aktualno

                            Pogovor s Petrom Hinssnom - Kdo bo zmagal v dvoboju med feniksom in samorogom? (foto: Robert Clayton) Robert Clayton

Tehnološki start-upi, samorogi, ki so v le nekaj letih dosegli milijardne vrednosti, so usodno posegli v skorajda vsako gospodarsko panogo in tradicionalna podjetja, ki so delovala v njih, pretresla do obisti. 

Kako naj ta podjetja kljubujejo samorogom in ponovno najdejo svoj prostor pod soncem? To bo s prispodobo o mitološkem ptiču feniksu, ki vedno znova vzleti iz pepela, na DIGGIT-u 6. junija v Ljubljani pojasnil Peter Hinssen, belgijski serijski podjetnik, avtor knjižnih uspešnic in govorec na najuglednejših svetovnih konferencah.

Peter Hinssen, tehnološki zanesenjak in odličen poznavalec Silicijeve doline, se trenutno posveča preučevanju podjetij, ki kot feniksi vzniknejo iz pepela. V tem vidi priložnost za tradicionalna podjetja, saj ta ne bodo nikoli postala samorogi, trendovski start-upi, ki dosegajo milijardne vrednosti. »Podjetja morajo sama sebe nenehno na novo izumljati, saj bodo v svetu stalnih sprememb le tako lahko močnejša. Toda to morajo storiti, dokler rastejo in še niso dosegla svojega vrhunca. Pozneje je to lahko prepozno.« Kot primer feniksa navaja Walmart, največjega trgovca na svetu, ki vedno znova ostaja relevanten za svoje kupce.

Kako mu to uspeva, bo Hinssen iz prve roke zaupal udeležencem konference DIGGIT, saj je zadnjih 18 mesecev veliko časa preživel z vodilnimi ljudmi iz Walmarta in ga spoznal do obisti. Na podlagi tega je spoznal, da 21. stoletje zahteva nove voditelje, ki bodo kombinacija Elona Muska, drznega podjetnika, in Jacka Welcha, legendarnega direktorja GE, ki podjetje obda z avro varnosti. Z belgijskim serijskim podjetnikom, ki trenutno deluje predvsem v vlogi mentorja in svetovalca tako zagonskim kot zrelejšim podjetjem, smo se pogovarjali tudi o primanjkovanju veščin in znanj zaposlenih za 21. stoletje in sodobni družbi, ki ji razvoj tehnologije nalaga zahtevne izzive.

Za kaj gre v zgodbi o feniksu in samorogu?

Tehnološki svet nam je pred nekaj leti postregel s konceptom samoroga, start-upa, ki ga vrednotijo na več kot milijardo dolarjev. Vsi smo radi poslušali zgodbe o facebookih in googlih, podjetjih, ki so zrasla iz garaže, in zdaj dosegajo milijardne vrednosti. Že nekaj časa pa opažam, da je tradicionalnim podjetjem nelagodno, ko poslušajo zgodbe o uspehih samorogov, saj so se začela spraševati, kaj naj bo njihov naslednji korak, saj se zavedajo, da nikoli ne bodo postala drugi Apple ali Google. Dejstvo je pač, da večina podjetij ne more postati samorog, saj ne ustvarjajo nečesa povsem od začetka oziroma ne uporabljajo povsem novih tehnologij in novih poslovnih modelov; to so podjetja, ki so na trgu prisotna že dolgo, a so prepoznala potrebo po temeljiti preobrazbi in se morajo pravzaprav povsem na novo izumiti.

Prišel sem do ideje, da bi kot prispodobo za takšno podjetje uporabil še eno bajeslovno žival, in sicer feniksa, ptiča, ki se samosežge in se nato iz pepela povzdigne pomlajen in nov. To v primeru podjetja seveda ne pomeni, da ga morate požgati, uničiti, ampak gre za to, kako ustvariti nekaj, iz česar boste posledično izšli močnejši.

Kaj morajo podjetja storiti, da bodo lahko pomlajena poletela iz pepela?

To lahko najlaže ponazorim z modelom peščene ure, novim poslovnim modelom, ki ga predstavljam v zgodbi o feniksu in samorogu. Zgornji del peščene ure zame pomeni širšo radarsko sliko, ko podjetje s testiranjem in eksperimentiranjem preizkuša nove stvari, izloča neuporabne in neizvedljive ideje ter se uči tudi tega, kako se soočiti z neuspehi in napakami. V spodnji del ure se tako pretočijo le najboljše ideje, ki so tudi izvedljive, pri čemer se v tem delu podjetja osredotočajo na prilagajanje obsega in učinkovitost. Večina podjetij je v zadnjih desetletjih dobro razvijala predvsem ta spodnji del, medtem ko je zdaj napočil čas, da se posvetijo zgornjemu delu peščene ure. Pri tem je ključnega pomena, da znajo zgornji del povezati s spodnjim. V nekaterih podjetjih imajo zaposlene ljudi prav za inoviranje, a so povsem ločeni od drugih delov organizacije, kar lahko privede do velikega nezadovoljstva. Zato menim, da v zgornjem in spodnjem delu peščene ure potrebujete povsem različne tipe ljudi, različne vrste veščin in celo drugačne voditelje.

Kakšna znanja in veščine pa bi morali imeti novodobni zaposleni in menedžerji?

To je vprašanje, ki me zadnje čase zelo zaposluje in se mi zdi zelo vznemirljivo. V zgornjem delu peščene ure potrebujete ljudi, ki jim delovanje v negotovih razmerah ne povzroča neugodja, ki jim neuspehi ne pomenijo težave, ki so odprtega duha in radovedni; tukaj potrebujete podjetniški tip vodenja. V spodnjem delu ure pa potrebujete ljudi, ki so visoko storilnostni in učinkoviti, saj je treba poskrbeti tudi za stabilnost in varnost poslovanja; tu potrebujete bolj tradicionalne menedžerje. Ali če poenostavim: zgoraj bi potrebovali vizionarskega podjetnika Elona Muska, spodaj pa Jacka Welcha, legendarnega direktorja družbe General Electric.

Veliko časa sem preživel v start-upih, kjer imajo zelo močan zgornji del peščene ure, saj je pivotiranje, nenehno prilagajanje poslovnega modela, del vsakdanje kulture podjetja. Ni pa to seveda primerno za vsako podjetje, kot tudi ne morete pričakovati od vsakega zaposlenega, da bo ves čas podvržen negotovosti in stalnemu preizkušanju, ali nekaj deluje ali ne. Prepričan pa sem, da bo delovanje v skladu z modelom peščene ure dolgoročno ključnega pomena za podjetja, saj bodo morala še skrbneje izbirati, vzgajati in spodbujati zaposlene na obeh koncih.

Omenili ste, da je zgornji del peščene ure namenjen tudi učenju iz napak in neuspehov. Toda ali si podjetja v svetu tako hitrih sprememb sploh lahko privoščijo neuspehe, saj nimajo časa za okrevanje po njih in iskanje novih ustreznejših rešitev, ko je lahko vsak trenutek odločilen za njihovo preživetje?

Mislim, da je to zelo dobro vprašanje, a nanj lahko odgovorim tako z da kot ne. Vse je namreč odvisno od pristopa podjetja k neuspehom. Če se tudi sicer zelo počasi odziva na spremembe, bo vsaka napaka zanj pomenila pravo katastrofo. Če ste počasni in vam spodleti, če vsa jajca položite v eno košaro in vse stavite nanjo, boste hitro naredili napako in izpadli iz igre. Kar se feniksi lahko naučijo od samorogov, je ideja o pogostih in hitrih neuspehih [ang. fail often, fail fast] kot o učnem mehanizmu. To mišljenje je nato treba prenesti v vodstveno okolje, kjer bi na neuspehe morali gledati skorajda kot na medaljo časti.

Toda to je nekaj, kaj je zakoreninjeno že v sami podjetniški kulturi. Delal sem v start-upovskem okolju tako v ZDA kot tudi v Evropi in med njima obstaja velik razkorak. Čeprav tudi v Evropi radi govorimo, da se lahko iz neuspehov veliko naučimo, v resnici ne mislimo tako. V ZDA pa je nekaj povsem običajnega, da podjetje vodi direktor, ki je imel pred tem dva propadla start-upa. V nasprotju z Evropo tam to dojemajo kot prednost, saj si mislijo, da je zaradi tega, ker je ta direktor naredil kar dve napaki, pametnejši od nekoga, ki ni doživel nobenega neuspeha. Takšno razmišljanje je sicer zelo težko prenesti v korporativni svet.

Ključ je v hitrosti. Ne gre za same napake, ampak to, da jih delamo hitro in se iz njih tudi hitro učimo. To, da neuspeh pretvorite v učni mehanizem, bo imelo odločilen vpliv na prihodnost podjetij, zato sem prepričan, da bi moralo takšno razmišljanje postati tudi del izobraževalnega sistema. Zdaj študenti opravljajo izpite, da bi profesorji ugotovili, ali so se na pamet naučili dovolj snovi, da so dobili vsaj osnovno idejo o njej, namesto da bi jih spodbujali, naj bodo radovedni, naj preizkušajo nove stvari in to spremenijo v priložnost za plemenitenje svojega znanja.

Tehnologija s seboj prinaša tudi temačnejše plati. Naslednji korak v dobi lažnih novic so očitno lažni videoposnetki, ki lahko družbi na splošno pomenijo veliko grožnjo, saj lahko vsakdo poustvari resničnost. Kako naj se rešujejo takšne zagate?

Res je, s širšega vidika je tehnologija lahko videti strašljiva in škodljiva, čeprav to ni nekaj novega. Pomislite samo na nuklearno energijo, ki so jo ljudje na začetku sprejeli z navdušenjem, nato pa so se je začeli bati. Ali pa plastika. Moj oče je v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja delal v industriji plastike, ko se je govorilo le o njenih prednostih, zdaj pa so je oceani polni in dejansko ogroža celoten planet. Ljudje se vedno hitro navdušimo nad določeno tehnološko novostjo, potem pa hitro spoznamo, da se jo lahko uporabi tudi v zle namene. Morda se zdaj v tem času vse to le še hitreje dogaja.

In še nekaj je: če bi nuklearna energija prišla v napačne roke, bi se včasih to reševalo na državni ravni, zdaj pa gre denimo pri vzponu novih digitalnih platform, ki imajo vedno večji vpliv v družbi, za korporativno vprašanje. Po mojem mnenju bi tudi to vprašanje morali reševati kot družba v celoti. Včasih je bilo to v rokah države, toda ti novi fenomeni presegajo državne meje. Pomislite le na absurdno stanje, ki ga je v Evropi povzročila uredba GDPR, ali pa na razprave o tem, da bi morale biti datoteke na evropskih strežnikih, kar v dobi računalništva v oblaku nima nobenega smisla. Mislim, da bi se o tem morali pogovarjati kot družba in preseči državne omejitve, toda za zdaj nimamo ustreznih mehanizmov. Zelo me zanima koncept G-0: včasih smo imeli Združene narode, ki so se izkazali za disfunkcionalne, enako velja za G20 ali G8, G7; zdaj pa imamo G0, kjer ni svetovnega reda in kjer posamezne države delujejo same zase.

Če o teh vprašanjih ne bomo razmišljali kot družba, bomo morali sami prestrezati vse udarce. Zato bomo morali nameniti čas razmišljanju, kaj lahko storimo za dolgoročen napredek družbe kot celote. Mislim, da to ni stvar posameznih držav, a priznam, da ne vem, kaj bi bila možna rešitev.

Družba je tudi vedno bolj razdeljena in neenakopravna, kot je bila pred desetletji, saj ima en odstotek najbogatejših ljudi v rokah polovico svetovnega premoženja. Kralji Silicijeve doline postajajo le še bogatejši, sanjarijo o svoji lastni državi ali otoku brez zakonodaje, davkov in podobno. Kaj pa bi to pomenilo za svetovni red?

Gre za zelo realno stanje, saj so ljudje, ki imajo moč, vpliv in denar, izgubili zaupanje v verodostojnost obstoječih vladnih sistemov, ki se niso sposobni razvijati v skladu s časom. Silicijeva dolina se že tako zdi zunaj resničnosti, je neki tujek v tem svetu, in če njeni vladarji verjamejo, da jim država ali vlada ne bo dopustila razvoja, sem prepričan, da bodo začeli razmišljati, da stvari vzamejo v svoje roke oziroma to celo že počnejo. Lahko bo prišlo do pravega kolapsa vladnih struktur, kot jih poznamo danes, in po mojem mnenju je to precej strašljiva vizija, saj se vračamo k osnovnemu vprašanju, ali gre za posameznika ali skupnost. To pa je v samem jedru naše družbe.

Priznati si moramo, da se naše razmišljanje o politiki že dolgo časa ni spremenilo in smo lahko na koncu njenega življenjskega cikla, ko se bo morala vzpostaviti povsem na novo. Črno-bela hladna vojna, kapitalizem ali komunizem – razmišljanje o tem je danes zastarelo, je ostanek preteklih časov. Ni več nujno, da bo to, kar je danes za nas povsem običajno, ostalo tudi čez 50 ali 100 let. Prepričan pa sem, da si bomo v vsakem primeru morali naliti čistega vina in si iskreno odgovoriti na vprašanje: jaz ali mi?

Tekst: Simona Kruhar Gaberšček
Foto: Robert Clayton

Peter Hinssen je serijski ustanovitelj start-upov, svetovalec in govorec, ki na najuglednejših svetovnih konferencah najpogosteje predava o radikalnih inovacijah, voditeljstvu in vplivu digitalnega okolja na družbo in poslovanje. Na konferenci DIGGIT, ki bo 6. junija 2019 na Gospodarskem razstavišču v Ljubljani, bo govoril o tem, kaj fenikse, tradicionalna podjetja, ki so se bila zaradi hitrih sprememb prisiljena hitro preobraziti in na novo zaživeti, ločuje od samorogov, agilnih tehnoloških start-upov, ki dosegajo milijardne vrednosti, in kaj se prvi lahko naučijo od drugih – in obratno.