Darko Marković: "Podjetje ni stroj, temveč živ organizem"

Nezadovoljstvo narašča, težave pa se kopičijo. Posamezni deli organizacije med seboj ne sodelujejo, informacije se ne delijo, z odločitvami se kronično odlaša, občutek pripadnosti slabi, vse več je bolniških odsotnosti zaradi izgorelosti ali pa se preveč ukvarjamo sami s seboj in premalo opazujemo svoje stranke ter spremembe na trgu. Cena obstoječega stanja postaja previsoka, običajne managerske metode pa ne prinašajo rezultatov. Razlog za to je, da ne gre za osebne, temveč za sistemske težave. Sistemske težave pa zahtevajo sistemski pristop. Skratka - čas je za sistemsko spremembo. Toda kako jo izpeljati? 

"Sistemska sprememba vključuje dvoje: preseganje vzorcev, ki omejujejo rast organizacije, in vnovično povezovanje z organizacijskim potencialom. To sta dve polovici sistemske spremembe," v knjigi Sistemska sprememba v organizacijah pojasni Darko Marković, izvršni coach, facilitator in svetovalec za organizacijski razvoj. 

Odgovor na vprašanje: 'Zakaj so stvari v naši organizaciji takšne, kot so?' se namreč skriva prav v sistemskih vzorcih. Šele ko spremenite te vzorce, uresničite potencial, ki ga podjetje ima. A kako prepoznati te vzorce?

Da bi razumeli, na kaj se nanaša avtor, moramo najprej razumeti še nekaj.

Organizacija je živ in inteligenten sistem

Darko Marković v svoji knjigi na srečo nikakor ni suhoparno menedžerski, temveč mestoma zelo poljuden in nazorno slikovit. Takšen je še posebno, ko bralca nagovarja, naj poskuša organizacijo razumeti kot živ in inteligenten sistem, saj je le tako moč zares prepoznati, kaj v resnici potrebuje, da bo produktivna in zdrava.

"Sistemski pristop pri delu z organizacijami je podoben odhodu v gozd," piše.

"Ko se približate gozdu, se zavedate, da boste kmalu stopili na posebno območne, ki ima svoje meje, svojo zgodovino in svoja pravila. Gozd brez besed zahteva spoštovanje od vseh, ki stopijo vanj."

Nato nadaljuje: "Nič drugače ni z organizacijskimi sistemi – tudi oni imajo svoje meje, pisana in nepisana pravila pripadnosti, zgodovino uspehov in neuspehov, veselja in bolečine. Če jim izkažete spoštovanje, se vam bodo odprli. V nasprotnem primeru jih boste spoznali le navzven, skozi podobo, s katero se predstavljajo svetu na svojih uradnih spletnih straneh."

Ker sistemska sprememba ni le nekakšna plitka kozmetična manipulacija, je uvid v sistem navznoter nujen. Ta pa je možen šele, ko ’vstopite v gozd’ in ’dojamete, da gozd niso le drevesa’. "Gozd ima svoj značaj kot celota in v njem vlada posebno vzdušje, ki pripada tej celoti."

Ker v sistemskem pristopu velja, da je ’celota več kot vsota njenih delov’, morate v ’gozd’, če naj bi ga spoznali od znotraj, dejansko tudi ’vstopiti’.

"V organizacijah se dogaja podobno: pripadnost začutite, ko se priključite na organizacijski Wi-Fi, dobite dostop do organizacijske kulture in globljih plasti sistema, v katerih se skrivajo odgovori na vprašanje: kako stvari tukaj v resnici delujejo. To je mogoče le tako, da odprete srce za organizacijski sistem in naredite prostor za vse, ki mu pripadajo ali so mu nekoč pripadali, ter dovolite, da vam sistem skozi svoje ljudi pove zgodbo o sebi. Poslušanje brez obsojanja, s srcem in celim telesom je eno temeljnih načel sistemskega dela z organizacijami."

Darko Markovič gre v nadaljevanju s svojo priliko o gozdu še dlje, ko spomni na animirani film z naslovom Kako se drevesa skrivaj pogovarjajo med seboj. Film namreč razkrije, da obstaja pod zemljo nevidno omrežje glivnih nitk, s katerimi se drevesa povezujejo in tako vplivajo eno na drugo in na sistem kot celoto.

"Podobno tudi v organizacijah poleg funkcionalnih povezav in formalnih kanalov sporazumevanja obstaja pogosto premalo ozaveščena medsebojna povezanost posameznih delov in velik splet neformalnih komunikacijskih kanalov. Zavedanje, da smo v sistemu vsi povezani in da vplivamo na skupne sistemske probleme, istočasno ustvarja tudi pogoje za iskanje sistemskih rešitev." 

In prav zavedanje naše soodvisnosti je prvi korak na poti do sistemske spremembe.

Gozd je več kot le metafora

Zgodba o gozdu je za Markovića tudi sicer več kot le metafora. Tako gozdovi kot organizacije so po svoji naravi inteligentni živi sistemi, razlika med njimi je le v tem, od kje in kako ju gledamo.

Organizacije kot proizvod človeškega delovanja, ki se odslikava v postopkih, politikah, strategijah in organigramih, se navzven – še posebno v očeh vodstvenega kadra - zdijo kot nekakšni stroji, v resnici pa navznoter vse še naprej kar brbota od življenja in deluje po drugačnih pravilih in zakonih. "Na tej ravni organizacija ni stroj, temveč živ organizem s svojimi potrebami, prizadevanji, spominom in potencialom. Na tej ravni se nahaja tudi zaloga življenjske energije organizacije in izkušnja medsebojne nelinearne povezanosti."

Marković v nadaljevanju trdi, da bližje kot sta si vodstvena resničnost in resničnost živega sistema, bolj odporen, agilen in vitalen je organizacijski sistem.

"Številne težave, s katerimi se danes soočajo organizacije, izvirajo prav iz prevelike razlike med obema resničnostima oziroma iz prizadevanj, da bi živ sistem upravljali kot stroj. Zato prvi korak k sistemski spremembi vključuje pripravljenost voditeljev, da razumejo, kako v resnici delujejo živi sistemi, in prepoznavajo sistemske potrebe svoje organizacije ter delujejo v skladu s potencialom organizacije kot živega sistema."

Živi sistemi ustvarjajo vzorce

Ena ključnih značilnosti živih sistemov je ustvarjanje vzorcev, ki služijo notranji ureditvi sistema. "Vzorci služijo notranji ureditvi sistema. Njihovo delovanje lahko opazujemo v naravi, v živalskem svetu in tudi v naših družinah. Enako poteka v timih in organizacijah," piše Marković.

"Ni naključje, da imajo zebre na telesu vzorce črt, da zna kolonija mravelj zgraditi zapleteno strukturo mravljišča, da se izkušnje prednikov prenašajo na potomce ali da se razvije občutek pripadnosti timu."

Ker ti vzorci upravljajo naša vedenja, se nam lahko (pre)hitro zdi, da je za neko vedenje kriva miselnost posameznika ali njegove slabše kompetence. Ko pa pogledamo celotno sliko, vidimo, da vzorci ne pripadajo posameznikom v sistemu, temveč sistemu kot celoti. Zato vzorci v sistemu ostanejo tudi, ko se zaposleni zamenjajo, je jasen Markovič.

• William Edwards Deming navaja, da je v organizacijah kar 85 % težav sistemskega izvora in le 15 % težav individualnega izvora.

"Vzorcev večinoma ne vidimo neposredno, temveč jih občutimo preko njihovih posledic in simptomov. Vzorci in njihovi simptomi so temeljni del tega, kar imenujemo organizacijska kultura, torej del naše izkušnje, ’kako delujejo stvari tukaj’."

Da bi ta ’tako delujejo stvari tukaj’ lahko presegli, moramo ta ’tako’ najprej prepoznati.

"Če je v sistemu denimo prisoten vzorec, da se uspešne spremembe v organizaciji zgodijo le kot posledica krize, bo to imelo visoko ceno za sistem, če bo trenutno dinamično okolje od organizacije zahtevalo hitre in pogoste spremembe. Zato moramo vzorec preseči in ga zamenjati s primernejšim, ki bo koristil spremembi. Če pa je globoko zakoreninjen v organizacijski kulturi, se vprašajmo, za kaj je bil nekoč dobra rešitev in od kdaj je v našem sistemu. Ko bomo poznali njegov izvor, bomo lažje našli način, da ga presežemo. V nekaterih sistemih gre lahko za veliko lojalnost do ustanoviteljev podjetja, ki so vodili organizacijo z ustvarjanjem kriz in bili pri tem poslovno uspešni, morda pa gre za kaj povsem drugega," med drugim pojasnjuje Marković in nadaljuje: "Šele v tretjem koraku pogledamo, kaj nam bo prinesla sprememba starega vzorca in kako bo izgledal novi. Zelo verjetno je, da seme prihodnjega vzorca že kali nekje v sistemu."  

Vabilo k branju

Knjiga Sistemska sprememba v organizacijah je namenjena direktorjem, voditeljem, managerjem, podjetnikom, kadrovskim strokovnjakom, organizacijskim svetovalcem, coachem in vsem, ki želijo bolje razumeti organizacije kot žive sisteme ter ustvarjati trajne spremembe.

To ni knjiga o hitrih managerskih rešitvah, temveč vodnik za razumevanje organizacij kot živih sistemov. Voditeljem pomaga prepoznati sistemske vzorce, razvijati sistemsko inteligenco ter ustvarjati pogoje, v katerih lahko organizacija uresniči svoj potencial. 

Poleg tematike organizacijskih vzorcev knjiga ponuja tudi sistemsko razumevanje organizacijske kulture in organizacijskega zdravja, hkrati pa pionirsko odpira tudi temo organizacijske travme (kot posledice množičnih odpuščanj, prevzemov, kronično toksičnih odnosov ali nesreč), o kateri se še vedno govori premalo.