Dr. Sara Brezigar: Če imaš pri vodenju stvari urejene, potem nimaš posebnih težav pri motivaciji

To nam je med drugim povedala dr. Sara Brezigar, soustanoviteljica Akademije Panta Rei, zaradi česar se na akademiji znotraj programa o vodenju tudi ukvarjajo z motivacijo pri delu. Sicer pa je dr. Sara Brezigar še predavateljica na Univerzi na Primorskem, na Pedagoški fakulteti in raziskovalka na Inštitutu za narodnostna vprašanja.

Se vam zdi, da ljudje vedo, kaj je motivacija?

Dr. Sara Brezigar: Ljudje motivacijo večkrat enačijo s trudom. Tudi ko se pogovarjam z vodji in direktorji in mi razlagajo o svojih kadrih, rečejo: “Ja, je zelo motiviran, zelo se trudi.” V naslednjem stavku pa tarnajo, da ni pravih rezultatov. Zato se mi včasih zdi, da se to dvoje enači. Nisem prepričana, da je to prava smer razmišljanja, saj motivacija vsebuje še nekaj drugih komponent: ena je na primer, da delaš nekako v smeri s cilji, ki jih ima neka organizacija. Druga zelo pomembna komponenta pa je vztrajnost. Ne vem, ali temu lahko rečemo motivacija, ko se nekdo trudi in hitro obupa.

Se različne motivacije med sabo razlikujejo?

Dr. Sara Brezigar: Mislim, da so principi, na osnovi katerih deluje motivacija, v vseh kontekstih zelo podobni, le da smo v nekaterih situacijah prisiljeni, da se s tem več ukvarjamo kot npr. doma z otroki, kjer so nam rezultati zelo pomembni. V kakšnih drugih situacijah so nam rezultati morda malo manj pomembni in nam je kakšna druga pot malo lažja.

Obstaja kakšna čarobna formula za motivacijo pri delu?

Dr. Sara Brezigar: Pri motivaciji je zelo popularna naslednja predstava: če imaš težave pri vodenju, potem greš na predavanje ali delavnico, kjer imajo deset tehnik za motiviranje sodelavcev in s tem boš rešil vse svoje težave. Vendar ni ravno tako. Motivacija je ključni del vodenja, njen sestavni del. Po navadi je tako, da če imaš pri vodenju stvari urejene, potem nimaš večjih težav pri motivaciji. Strokovnjaki pravijo, da je 10 odstotkov takšnih ljudi, ki jih je res težko motivirati, kar ni veliko.

Katere pogoje je treba izpolniti, da motivacija steče v pravo smer?

Dr. Sara Brezigar: Prva stvar, ki jo moraš imeti urejeno, je vodenje. To pomeni, da moraš imeti vizijo, poslanstvo in cilje, da ljudje lahko delajo v pravo smer. Moraš imeti tudi urejeno delovno okolje – da se ve, kdo kaj počne, kdo je za kaj pristojen in da ne prihaja do hude krvi, slabe volje. Da so pravila igre jasna. Zelo pomembno je, da znaš delegirati: da znaš ljudem dajati navodila, da ljudje vedo, kaj je treba storiti, in da potem dobijo povratno informacijo, s pomočjo katere vedo, kaj počnejo dobro in kaj je treba spremeniti. Potem je tudi dobro, da ima vodja pri motivaciji še pomoč v obliki nagrajevanja, ki deluje v skladu z motivacijo. Ni nujno, da so to materialne nagrade. Zaposleni lahko imajo tudi fiksne plače. Pomembno pa je, da se nagrajevanje ravno ne tepe s sistemom motiviranja.

Govorite o vzpostavitvi sistema vrednot?

Dr. Sara Brezigar: Ja, vodja mora vrednote organizacije pri vodenju dejansko živeti. Mora biti vzgled, mora jih promovirati v delovni organizaciji in na koncu ne sme nagrajevati proti tem vrednotam.

Sistem gradnje motivacije pri delu vzporejate z gradnjo hiše?

Dr. Sara Brezigar: Tako je. Pri vsaki stvari moraš začeti pri temeljih, če želiš stvari postaviti na svoje mesto, in od tam potem gradiš navzgor. Prva stvar, ki jo moraš pri motivaciji razumeti, je teorija Fredericka Herzberga – teorija o motivatorjih in higienikih. Poenostavljeno to pomeni, da moraš v organizaciji imeti okolje, ki je čisto ali ga moraš počistiti, da lahko začneš motivirati ljudi. Herzberg govori o higienikih, s katerimi počistiš delovno okolje, da so stvari urejene. Tudi denar sodi med higienike. Če ne zaslužiš dovolj niti za preživetje in te skrbi, kako boš plačal položnice, potem je težko biti motiviran za delo. Higieniki so tisti, ki odpravljajo nezadovoljstvo in s tem nekako vodja pride do ničle nekega namišljenega koordinatnega sistema. To je točka, kjer se lahko začne ukvarjati z motivacijo, ki je po Herzbergu povezana z zadovoljstvom in zajema med drugim osebni razvoj in izobraževanje.

Mar ni precej delovnih sredin, kjer ta del ni ravno urejen?

Dr. Sara Brezigar: Velikokrat se zgodi, da se organizacije zelo trudijo in veliko vlagajo v to, da bi povečale motivacijo delavcev, ampak ker nimajo urejenih vzrokov nezadovoljstva, nima tudi nič, kar delajo glede motivacije, takšnega učinka, kot bi si želeli.

Smo temelje počistili?

Dr. Sara Brezigar: Smo, ja, zdaj lahko gremo v pritličje. Vprašati se moramo, kako vodilni dojema svoje sodelavce pri vodenju: ima do njih pozitivna ali negativna pričakovanja. Tu je govora o teorijah X in Y. Teorija X predpostavlja, da so ljudje v osnovi leni, delajo po liniji najmanjšega odpora, pridejo v službo, ker morajo. Teorija Y pa zagovarja ravno obratno stališče, da imajo ljudje v osnovi neko voljo, da bi nekaj naredili, nekaj dosegli, da imajo željo po samouresničevanju. Psiholog Ian Robertson, ki je tudi predavatelj na univerzi, je nekoč povedal, da ne glede na to, ali nam je bližje teorija X ali Y, velik del ljudi (tudi študentov) ne pride že z nekim dodelanim stališčem – pozitivnim ali negativnim – na delo ali predavanje. Ne pridejo že prvi dan skozi vrata s prepričanjem, da jih predmet zelo zanima in bodo sodelovali. Ali pa s prepričanjem, da je povsem brez veze in pridejo na predavanje, ker morajo. Robertson meni, da jih približno 50 odstotkov pride pogledat, kaj bo, in potem je od tistega, ki predava ali vodi podjetje, odvisno, kaj bo iz njih potegnil. Kateri teoriji se bodo pridružili, X ali Y. Če povzamem: zelo veliko je odvisno od vodje, predavatelja, očeta in mame ... Tako da je pristop do dela velikega števila zaposlenih odvisen od vodenja. Od tega, ali ima njihov vodja pravi pristop.

Če je 10 odstotkov nezainteresiranih in se 50 odstotkov ljudi prepusti, kaj je s preostalimi 40 odstotki zaposlenih?

Dr. Sara Brezigar: Teh 40 odstotkov ljudi ima visoko notranjo motivacijo. To so ljudje, ki si želijo nekaj narediti, delajo svoje delo z veseljem in želijo nekaj doseči. Te je najlažje voditi, če vodilni le ne delajo velikih napak. To je zanesljivo jedro, ki ga imajo vodilni na voljo, saj ti ljudje dobro delajo. Za tistih 10 odstotkov najbolj zahtevnih ali problematičnih sodelavcev pa strokovnjaki pravijo, da je 5 odstotkov mogoče rešiti s specifičnimi prijemi, 5 odstotkov pa je nerešljivih. To ni velik odstotek. So pa v realnosti včasih tudi drugi vidiki, ki jih je treba vzeti v poštev, saj lahko posredno vplivajo tako na motivacijo kot na rezultate dela. Lahko imaš npr. nekoga, ki je za delo zelo motiviran, a je na žalost na napačnem delovnem mestu. Odstotki nam pokažejo v bistvu to, da če ima vodja pravilen pristop, če je ustrezno usposobljen in je organizacija, v kateri dela, zdrava, lahko veliko naredi na področju motiviranosti sodelavcev.

Je to v družini pri vzgoji malo lažje, ker ni toliko faktorjev?

Dr. Sara Brezigar: V družini sta dva faktorja, mama in oče, ki se morata uskladiti. Če se ne, nastane problem vodenja. Kako hitro se lahko pojavijo težave, ugotovi verjetno kmalu prav vsak starš. Pri nas doma smo rang avtoritete vzpostavljali s pravilom 1, 2, 3, 4, se pravi številka 1 je mama, številka 2 je tata in potem sta otroka. Sin je že pri štirih letih spodkopal sistem: nekaj je namreč vprašal očeta, ki mu je odgovoril ne. Potem je prišel do mene in še mene vprašal isto zadevo, kar se mi je zdelo čudno, ker je po vsebini bila bližje možu kot meni. Vprašala sem ga, ali je vprašal očeta. Odgovoril mi je, da mu je oče rekel, da ne sme. Nato sem ga še vprašala, zakaj potem sprašuje mene, če je že oče rekel, da ne sme. Rekel je, da sem jaz številka 1, oče pa številka 2. V družini je vodenje deljeno in zahteva veliko koordinacije med staršema, kar je verjetno pri ločitvah največji problem. Starša se težje dogovarjata in potem otroci vmes vozijo slalom.

Če nadaljujeva gradnjo hiše, kaj se še dogaja v pritličju?

Dr. Sara Brezigar: Treba je razmišljati tudi o tem, da je človek motiviran, mora imeti občutek, da je usposobljen za to nalogo in da ji bo lahko kos.

Gre za strah, ali bo zmogel?

Dr. Sara Brezigar: Tako je. Gre za strah, ali bo zmogel, in mogoče tudi za samozavest, da je sposoben to narediti. To je del motivacije, ki ga vodilni včasih prezrejo. Nekatere je lahko strah, ampak vedo, da imajo osnovne veščine, da lahko to speljejo, nekateri pa nimajo teh veščin in se jim naloga zdi kot velik slon, kar jih ne motivira.

Kaj pa predstavlja streha za motivacijo pri delu?

Dr. Sara Brezigar: Najbolj prodorna in pomenljiva odkritja na področju motivacije so bila v šestdesetih, sedemdesetih, osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Potem je bilo 20 let relativnega mrtvila, nakar so po letu 2000 raziskovalci izpostavili nove zanimive koncepte, ki se tičejo vprašanja motivacije. Eden izmed njih je npr. psihološka pogodba. Ko se nekje zaposliš, podpišeš pogodbo o zaposlitvi, ki določa, kaj boš počel. Vendar hkrati ima vsak od nas v glavi tudi neko drugo pogodbo, v kateri nekako sami s sabo določimo, kaj smo pripravljeni narediti in kaj pričakujemo v zameno. Če vodja ne pozna vsebine te pogodbe pri svojih sodelavcih, bo mogoče imel z njimi težave, ker ne razume, kako razmišljajo, in ne razume, zakaj določenih stvari, ki jih pričakuje, ne naredijo. Dejansko je pomembno, da vodja pozna to pogodbo. S pogovorom ob kavi ali na neformalnem kosilu lahko npr. začuti, kako sodelavec razmišlja, in ga potem lažje vodi. Obstaja zanimiva knjiga vrhunskega raziskovalca Daniela H. Pinka. Pred kratkim je napisal knjigo o motivaciji, ki se imenuje Drive – Zagon in v njej preučuje različne pristope motiviranja. Pink ugotavlja, da sta bili v zadnjih 10 letih izvedeni dve izjemno zanimivi in korektni raziskavi, ki nakazujeta, da z materialnim nagrajevanjem negativno vplivamo na motivacijo. Ti dve raziskavi napeljujeta na misel, da v resnici velja ravno obratno, da ko človeka, ki dela z veseljem, nagradiš za tisto delo, mu odvzameš veselje.

Se pravi, da je največji potencial pri motivaciji notranji človeški potencial?

Dr. Sara Brezigar: Zdi se, da je tako. To, kar danes delamo v poslovnem okolju, je zelo oddaljeno od tega, kar ugotavljata ti dve raziskavi. Izziv naše poslovne prihodnosti bo, kako uskladiti poslovno prakso z dognanji omenjenih raziskav. Poslovni svet danes temelji na variabilnih plačah, ciljnem vodenju, planih in načrtih – vendar vse to sodeč po novejših raziskavah ne pripomore k motivaciji. Zdi se, da jo celo zavira.

Kako pa je z motivacijo pri ljudeh, ki delujejo samostojno, so samozaposleni?

Dr. Sara Brezigar: Prednost tovrstnih oblik zaposlitve je, da imajo ljudje večjo svobodo pri svojem delu, sploh pri izbiri, kaj bodo počeli. To jim lahko pomaga pri lastni motivaciji. Lažje usklajujejo zasebno in poslovno življenje, kar je še posebej pomembno za ženske, ko so otroci še majhni. Vendar bolj fleksibilne oblike zaposlitve, ko si sam svoj šef, zahtevajo večjo samodisciplino. Omogočajo pa ti tudi, da malo več dihaš in si manj v stresu pri svojih nalogah.

Kakšen način vodenja prevladuje v Sloveniji?

Dr. Sara Brezigar: Vodenje v Sloveniji je še vedno zelo mehko v primerjavi z drugimi državami, sploh z zahodnimi. Veliko pozornosti je namenjen mehkim vidikom vodenja, ki so posledica minulih časov. V zahodnih državah so pristojnosti odločanja praviloma bolj jasno razmejene, manj poudarka je na odnosih, načinu komunikacije. Ve se, kdo odloča o čem, čigave odločitve je treba izpeljati, kaj se pričakuje v smislu rezultatov dela.

Mar ni za uspešno poslovanje pomembno upoštevanje človeškega faktorja?

Dr. Sara Brezigar: Človeški faktor je na Zahodu izjemno pomemben, vendar drugače. V sodelavce veliko investirajo, jih izobražujejo, jim dajejo veliko povratnih informacij, vodenje pa je bolj usmerjeno v rezultate, cilje, pričakovanja. Imam kolegico iz Kanade, ki se je v Sloveniji zaposlila v majhnem start-up podjetju. Ko sem jo vprašala, kakšna je razlika med Kanado in Slovenijo, mi je rekla: “Sara, dve zadevi sta me zelo zbodli, ko sem prišla v Slovenijo. V Kanadi se na novem delovnem mestu prvih 14 dni, en mesec zelo sekiraš, ali bodo s tabo zadovoljni. Vsak v Kanadi razume, da delodajalec mora biti z zaposlenim zadovoljen. Ne zdi se mi, da bi se ljudje v Sloveniji ob zaposlitvi ukvarjali z vprašanjem, ali je delodajalec z njimi zadovoljen. Druga stvar, ki sem jo opazila, je, da se v Sloveniji zelo veliko delodajalcev ukvarja s tem, ali so zaposleni zadovoljni, s čimer se v Kanadi nihče ne ukvarja.” To še ne pomeni, da se v Kanadi nihče ne zanima za kadre. Pomeni zgolj, da je poslovni odnos zastavljen drugače in temelji na pričakovanjih in ciljih delodajalca, ki pa propade, če podjetja ne vodi dovolj profesionalno.

Mar niso pri motivaciji jasna in konkretna navodila tista, ki te peljejo v pravo smer?

Dr. Sara Brezigar: To zveni bolj enostavno, kot je dejansko v praksi. Vsakdo, ki ima pet minut časa, ne more kar brez znanj in kilometrine čez noč postati uspešen vodja.

Kaj je pri 'motivacijski hiši', gledano od zunaj, najbolj pomembno?

Dr. Sara Brezigar: Če je vodenje urejeno, motivacija po navadi ni problem, vsaj za večino podrejenih. Če mi nekdo potarna, da ima nemotivirane sodelavce, ga vedno usmerim, naj premisli, kje dela napake pri vodenju. Zdi se mi, da se 80 odstotkov grehov pri motivaciji začne pri vodenju. Pri tem vodenje dojemam v najširšem možnem smislu, ne zgolj 'jaz kot vodja', ampak tudi 'jaz kot organizacija'. Včasih tudi vodja nima dovolj manevrskega prostora, da vse uredi sam, in se težave pri vodenju začnejo pri nesmiselnih ali škodljivih politikah organizacije, v kateri deluje.

Gre za to, da vodja poskuša iz zaposlenih potegniti vse najboljše in najlepše?

Dr. Sara Brezigar: Tako je. Smisel vodenja je nazadnje tudi v tem, da bodo ljudje s pozitivnim pristopom opravljali delo, s tem nekaj dosegli in tudi bili ponosni na svoje dosežke ter imeli zadoščenje, ki jih bo gnalo novim izzivom naproti.

Kaj pa najdemo, če hišo pogledamo od znotraj?

Dr. Sara Brezigar: Če na motivacijsko hišo gledano od znotraj, je treba upoštevati, da motivacijo sestavlja več stvari hkrati. Ne smemo enačiti truda z motivacijo, temveč pogledati širše – ali se trudi v isto smer kot organizacija, ali razume cilje, vizijo, ali ima kakšne zadržke glede teh stvari. Treba je tudi razmišljati o higienikih in motivatorjih. Včasih so v okolju dejavniki, ki ljudem onemogočajo, da bi bili motivirani. Če pride nekdo zelo težko v službo, ker so tam slabi medsebojni odnosi, je težko pričakovati, da bo ta človek motiviran. Prav tako bo težko motivirati nekoga, ki je na napačnem delovnem mestu, se tam dolgočasi in bi želel početi nekaj povsem drugega.

Kako pa je s samozaposlenimi?

Dr. Sara Brezigar: Če bi govorila zgolj o motivaciji, se mi zdi, da je pri samozaposlenih osebna samodisciplina bolj pomembna kot motivacija. Po navadi se ljudje, ki imajo s. p., že odločijo za neko področje dela, ki jim ustreza, in je to že prednost. Potrebujejo pa malo več discipline, organizacije, včasih morajo pridobiti kakšno dodatno veščino. Če si zaposlen, lahko preživiš samo z nekim naborom veščin. V trenutku, ko si samozaposlen, moraš vedeti še kaj več, da lahko preživiš ali dobro preživiš. Potrebuješ še kakšne dodatne poslovne veščine – od prodajnih, marketinških do veščin pogajanj in podobnih.

Se vodilni, ki jih srečujete, zavedajo, da je od njih marsikaj odvisno?

Dr. Sara Brezigar: Ta zavest o svojem vplivu je zelo odvisna od tega, v kolikšni meri posameznik prevzame odgovornost za svoja dejanja in v kolikšni meri posameznik raje išče krivca ali grešnega kozla drugje. Zdi se mi, da se v glavnem vsi, ki so na položaju vodje, zavedajo, da imajo velik vpliv. Nekaterih malce zmanjka na koncu, nekateri pa gredo do konca in rečejo: “Okej, če so težave, sem tisti, ki je odgovoren in pristojen, da nekaj naredim. Moram nekaj ukreniti, se izboljšati, pridobiti nekaj znanj o tem, kako obvladati to situacijo.” Ne spomnim se, da bi srečala nekoga, ki bi imel to predstavo, da kot vodja ni nič ne kriv ne odgovoren. Res pa je tudi, da se verjetno srečujem v glavnem z ljudmi, ki se želijo izobraževati na tem področju, ki čutijo potrebo, da najdejo neko rešitev.

Foto: Goran Antley

Novo na Metroplay: Matej Zemljič o zakulisju snemanja, dojemanju igralstva in stvareh, ki mu pomenijo največ